segunda-feira, 23 de novembro de 2015

Indicadores de desempenho

Indicadores de desempenho são informações coletadas, seguindo um determinado critério, que mostram de forma clara o desempenho de um determinado projeto, programa, portfólio ou até mesmo da empresa como um todo. Uma vez que os indicadores de desempenho, ou KPI’s (Key Performance Indicator) como são usualmente chamados, geram subsídios a base para o gerenciamento de um negócio, a alta direção precisa ser capaz de acessar estas informações em tempo real para que decisões sejam tomadas no momento correto.
Estes indicadores irão dizer como o projeto está em relação ao custo previsto, em relação ao prazo, em relação a qualidade, em relação a satisfação do cliente, e também irão dizer se os objetivos estabelecidos no planejamento estratégico estão sendo cumpridos.
Como um dos objetivos deste trabalho é a definição de KPI’s para uma futura gestão de portfólio, se fez necessário à sua conceituação para um melhor entendimento do seu resultado (PRADO & ARCHIBALD, 2011).

sexta-feira, 13 de novembro de 2015

O que são indicadores de desempenho

Indicadores de desempenho são informações coletadas, seguindo um determinado critério, que mostram de forma clara o desempenho de um determinado projeto, programa, portfólio ou até mesmo da empresa como um todo. Uma vez que os indicadores de desempenho, ou KPI’s (Key Performance Indicator) como são usualmente chamados, geram subsídios a base para o gerenciamento de um negócio, a alta direção precisa ser capaz de acessar estas informações em tempo real para que decisões sejam tomadas no momento correto.
Estes indicadores irão dizer como o projeto está em relação ao custo previsto, em relação ao prazo, em relação a qualidade, em relação a satisfação do cliente, e também irão dizer se os objetivos estabelecidos no planejamento estratégico estão sendo cumpridos.

Como um dos objetivos deste trabalho é a definição de KPI’s para uma futura gestão de portfólio, se fez necessário à sua conceituação para um melhor entendimento do seu resultado (PRADO & ARCHIBALD, 2011).

PRADO, D E ARCHIBALD R. Gerenciamento de Projetos para Executivos. Nova Lima-MG. INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2011

terça-feira, 10 de novembro de 2015

O que é um Plano Estratégico?

De acordo com Ribeiro (2015), o planejamento estratégico se configura em uma grande oportunidade para avaliar o posicionamento dos negócios da empresa frente ao mercado, identificado forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, além de traçar um plano de estratégias de curto, médio e longo prazo. Uma vez que uns dos objetivos deste trabalho é avaliar o alinhamento dos projetos frente a estratégia, se faz necessário conceituar o que é um plano estratégico. A estratégia é definida a partir da definição do negócio (core business), visão, missão e princípios, que direcionam as operações da empresa em busca de um objetivo. Uma boa estratégia leva em consideração aspectos internos e externos as organizações, e deve ser clara para todos os colaboradores.
A missão de uma empresa é tida como o detalhamento da razão de ser da empresa, ou seja, é o porquê da empresa. Na missão, tem-se acentuado o que a empresa produz, sua previsão de conquistas futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes e demais stakeholders.
A visão é algo responsável por nortear a organização. É um acumulado de convicções que direcionam sua trajetória.
Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um modo de conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização. Os valores organizacionais podem ser definidos como princípios que guiam a vida da organização, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de atender às necessidades de todos aqueles a sua volta (RAMOS, 2015).

RAMOS, R. Missão, Visão e Valores: Os Princípios Essenciais. Infoescola – Navegando e Aprendendo. Disponível em: . Acesso em 25 de abril de 2015.

RIBEIRO, I. Planejamento Estratégico Aplicado a MPE. SEBRAE. Disponível em: . Acesso em 25 de abril de 2015.

segunda-feira, 9 de novembro de 2015

14° SIGP

O PMI São Paulo realizará o 14º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos, um dos maiores e importantes eventos de Projetos do Brasil para disseminar e compartilhar as melhores práticas em gerenciamento de projetos. O evento será realizado nos dias 09, 10 e 11 de Novembro de 2015, no Centro Fecomércio de Eventos em São Paulo.
O evento abordará : “Desafios e Oportunidades para o Gerente de Projetos: Negócios, Carreira e Gestão de Projetos”, com renomados palestrantes e especialistas do cenário internacional e nacional, e a comunidade acadêmica das mais diversas instituições de ensino no Brasil, que apresentarão:
- Palestras
- Workshops
- Painéis
- Artigos Técnicos
Essa iniciativa ocorre desde 2001 e a cada edição, o seminário tem se destacado pela qualidade de sua programação, apresentando temas relevantes e inovadores, além de atrair um público formado por profissionais de grandes empresas nacionais, internacionais e especialistas em projetos nos mais diversos segmentos. Neste ano, a expectativa é atrair um público, na média, de 800 pessoas.
O 14º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos proporcionará uma excelente oportunidade para melhorar a capacitação em gerenciamento de projetos e incrementar o networking com atividades específicas. Além de ser uma grande oportunidade de entrar em contato com colegas praticantes e abrir novas oportunidades para você e sua organização.

terça-feira, 3 de novembro de 2015

Dimensões do modelo de maturidade PRADO-MMGP

O modelo PRADO-MMGP possui 5 níveis e 7 dimensões para a avaliação da maturidade. Cada nível pode conter até 7 dimensões da maturidade em diferentes intensidades e peculiaridades. A seguir apresentamos as dimensões do modelo (PRADO, 2010).

-        Competência em Gerenciamento de Projetos: os principais envolvidos na gestão de projetos devem ser competentes neste quesito. Competência pode ser entendida como a soma entre conhecimento e experiência. Este conhecimento não direciona para nenhuma metodologia especifica, sendo aceito conhecimentos relacionados ao PMBOK, Prince2, IPMA, Métodos Ágeis (Scrum), etc.
-        Competência Técnica e Contextual: Esta dimensão avalia a competência técnica, relacionada ao produto ou serviço que a empresa ou departamento pretende entregar. Exemplo: empresas de engenharia precisam de profissionais com conhecimento de engenharia).
-        Competência Comportamental: Os envolvidos com o gerenciamento do projeto precisam ser competentes do ponto de vista comportamental, isto é, possuir as chamadas soft skills (liderança, negociação, motivador). A medição desta dimensão implica uma certa subjetividade do ponto de vista de que avalia.
-        Metodologia: Esta dimensão avalia a existência de uma metodologia de gerenciamento de projetos que atue em todo o ciclo que necessita ser acompanhado, isto é, abrange todas as fases do projeto.
-        Informatização: Esta dimensão avalia se os aspectos relevantes da metodologia de gerenciamento de projetos são informatizados, e se o sistema é de fácil uso e permite a tomada de decisão.
-        Alinhamento Estratégico: Avalia se o portfólio de projetos do setor está alinhado com a estratégia da empresa. Verifica se os processos de gestão de portfólio são realizados com a qualidade e velocidade necessária.

-        Estrutura Organizacional: Esta dimensão avalia se a estrutura organizacional da empresa define claramente a relação entre os gerentes de projeto, os demais setores da empresa, o PMO, os comitês de projeto, a diretoria, e o grau de autoridade de cada envolvido.

domingo, 18 de outubro de 2015

Modelo de maturidade PRADO-MMGP

O modelo PRADO-MMGP foi desenvolvido por Darci Prado e foi baseado em sua experiência como consultor na IBM e na empresa de consultoria. Este modelo foi lançado em dezembro de 2002 e atualmente está em sua 2ª versão. O foco deste modelo é a análise setorial, por este motivo deve ser aplicado a setores isolados de uma organização (PRADO, 2010).
Ele se propõe a avaliar a maturidade de uma organização ou de um setor e possui as seguintes características:
-        Contempla 5 níveis e 7 dimensões.
-        Contempla Processos, Ferramentas, Pessoas, Estruturas e Estratégias.
-        É aderente ao PMBOK (PMI), ao ICB (IPMA) e Prince2.

Na figura abaixo mostramos os níveis, as dimensões e o relacionamento com a execução bem-sucedida de projetos.


sexta-feira, 16 de outubro de 2015

Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos - OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model

O modelo OPM3 foi desenvolvido pelo PMI e é uma referência de execução estratégica que utiliza portfólio, programa e gerenciamento de projeto, assim como as práticas existentes nas organizações para criar uma estratégica organizacional visando melhorar a performance, os resultados e fornecer vantagens competitivas e sustentáveis. O modelo OPM3 proporciona integrações entre o conhecimento, estratégia da empresa, pessoas e processos. A figura a seguir apresenta o fluxograma do gerenciamento de projeto organizacional (PMI, 2013).

Figura 1 - Gerenciamento de projeto organizacional (Fonte: Adaptado de PMI, 2013)











 Diferentemente dos outros modelos, o OPM3 não apresenta níveis de maturidade. Ele relaciona a gestão de projetos, programas e portfólio com estágios de melhoria de processos (Padronização, Medição, Controle e Melhoria Contínua). Seu desenvolvimento foi fortemente baseado em pesquisa, utilizando 27 modelos contemporâneos e a contribuição de 34 países. Está totalmente alinhado com as melhores práticas do PMBOK.

quarta-feira, 14 de outubro de 2015

Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos - PMMM – Project Management Maturity Model

O PMMM foi um modelo desenvolvido por Kezner e é baseado em cinco níveis, sendo sua avaliação é feita a partir da resposta de questionários padrões. A tabela a seguir apresenta a descrição das características de cada nível deste modelo (TRENTIM, 2015). 1 (Linguagem Comum) - É baseado no conhecimento dos princípios fundamentais da gestão do projeto e da terminologia associada. A avaliação irá avaliar o seu próprio conhecimento da gestão do projeto e ao grau em que sua organização compreende os conceitos fundamentais da gestão do projeto 2 (Processos Comuns) - Esforço concentrado para a utilização de gestão de projetos e desenvolvimento de processos e metodologias de apoio à sua efetiva utilização. Nesta fase passa-se a reconhecer os benefícios do gerenciamento de projetos, que são centrados na tríplice restrição (escopo, custo, tempo). 3 (Metodologia Única) - Neste nível todos os setores da empresa reconhecem os benefícios do gerenciamento de projetos. É desenvolvida uma metodologia única, visando repetir o sucesso obtido em outros projetos. 4 (Análise Comparativa) - A empresa utiliza ferramentas de benchmarking para se comparar com outras empresas visando aperfeiçoar seu desempenho. Nesta fase ocorre a implantação do escritório de projetos, visando aprimorar os processos de gerenciamento de projetos. 5 (Melhoria Contínua) - A empresa utiliza as informações comparativas e passa a implementar as mudanças necessárias, buscando a melhoria contínua.

quinta-feira, 8 de outubro de 2015

Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos - CMM – Capability Maturity Model

O CMM foi um modelo desenvolvido em 1986 pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos destinado a implementar melhorias dos processos de desenvolvimento de software. Sua estrutura compreendia 05 níveis, conforme descrito abaixo. 1 (Inicial) - A organização geralmente não dispõe de um ambiente estável. O sucesso nessas organizações depende de esforços individuais e normalmente produzem produtos e serviços que funcionam, porém quase sempre excedem o prazo e o orçamento do projeto. 2 (Repetitivo) - Os processos básicos de gerenciamento estão definidos, permitindo repetir o sucesso em projetos similares. A adoção de um processo de desenvolvimento ajuda a garantir que práticas existentes sejam utilizadas em momentos de stress. 3 (Definido) - Neste nível a empresa já implantou os processos de gestão, que são documentados, padronizados e integrados. 4 (Gerenciado Quantitativamente) - Este estágio baseia-se na coleta de índices de performance do processo e da qualidade do produto, ambos entendidos pela organização. Neste estágio, o desempenho do processo é controlado usando técnicas estatísticas e quantitativas, e é previsível quantitativamente. 5 (Em Otimização) - Este nível é focado no continuo processo de melhoria de desempenho, através da introdução de melhorias de inovação tecnológica e incremental

terça-feira, 6 de outubro de 2015

Maturidade em gerenciamento de projetos

Maturidade em gerenciamento de projetos pode ser definida como a capacidade de uma empresa ou organização gerenciar de forma efetiva e eficaz seus projetos, atendendo as expectativas dos stakeholders e atingindo o objetivo do projeto (PRADO, 2013). Partindo do ponto que muitas empresas operam como se fossem um conjunto de projetos, podemos dizer que a maturidade em gerenciamento de projetos, se aplicadas nestas organizações, trará grandes benefícios em todos os setores da empresa, podendo diferenciá-la no mercado, gerando valor e reduzindo gastos, além de aumentar o grau de satisfação dos seus investidores.

domingo, 4 de outubro de 2015

PMBOK

O PMBOK, que em inglês significa Project Management Body of Knowledge, é um guia de gerenciamento de projetos elaborado pelo PMI, que agrupa as melhores práticas em gerenciamento de projetos. A versão mais recente é a 5ª edição, lançada no ano de 2013 em português, que apresenta 10 áreas do conhecimento e 47 processos, divididos em 5 grupos de processos. O PMBOK não é uma norma técnica, e não apresenta regras para sua utilização. Uma vez que ele é um conjunto de melhores práticas, existe uma grande possibilidade de que nem todos os processos apresentados sejam adequados a todos os segmentos de negócio. A decisão do que é adequado para cada tipo de projeto caberá ao gerente de projeto.

Gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos é uma área do conhecimento que trata do planejamento e controle dos projetos. Gerenciar um projeto é aplicar conhecimento, habilidades e técnicas para executar projetos de forma efetiva e eficaz (PMI, 2013). As primeiras iniciativas que se tem notícia sobre uma proposta de estruturação de como os projetos possam ser gerenciados datam do início do século XX, quando Frederick Taylor iniciou seus estudos de forma detalhada sobre sequenciamento de trabalhos. Henry Gantt, que trabalhou com Taylor, foi outra figura de destaque, que também estudou o sequenciamento das atividades, criando o diagrama de barras de Gantt, utilizado até os dias de hoje (INSTITUTO SAGRES, 2015). O controle do projeto, no sentido moderno do termo, significa a medição do progresso e do desempenho por meio de um sistema ordenado preestabelecido. As ações corretivas são tomadas sempre que necessárias (PRADO, 2011). Projetos bem planejados e gerenciados apresentam pouca variação entre planejamento e execução. É o papel de um bom gerente de projetos prever, da melhor forma possível, aquilo que o cliente deseja.

O que é um projeto?

Existem diversas definições sobre o que é um projeto. Houaiss (2015), define projeto como sendo um plano ou planejamento que se faz com a intenção de realizar ou desenvolver alguma coisa. O PMI (2015) define projeto como sendo o conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto ou serviço. A ISO (2003) define como um processo único e consistente, com um conjunto coordenado e controlado de atividades com data de início e término, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições de tempo, custo e recursos. Todas as definições apresentadas acima são aceitas pela maioria das instituições, organizações e meio acadêmico. Para este trabalho, além das definições acima, para que uma atividade ou um conjunto delas seja considerada um projeto, ela precisará ter os seguintes atributos: - Ser temporária, isto é, ter início e fim. - Deve ser realizada em grupo; - Deve ter recursos limitados; - Deve produzir um produto, serviço ou resultado único;

quinta-feira, 2 de abril de 2015

MUDANÇA DE ASSUNTO A SER TRATADO NO BLOG

A partir de hoje o blog O PROJETISTA passará a se chamar O GERENTE DE PROJETOS. Iremos tratar de assuntos relacionados ao gerenciamento de projetos em todas as esferas. Aqui serão realizadas postagens sobre ferramentas de gestão, modelos de maturidade, novidades do PMI, entre outras coisas.

quarta-feira, 21 de janeiro de 2015

Carta do IBGE Vetorizada (São José do Rio Preto SF-22-X-B-IV-3)

Pessoal, eu digitalizei a carta do IBGE de São José do Rio Preto, Ref. São José do Rio Preto SF-22-X-B-IV-3. Quem tiver interesse favor enviar e-mail com solicitação para radneves@gmail.com. Informar se deseja em dwg ou pdf.

segunda-feira, 5 de janeiro de 2015

Parecer Técnico sobre o Plano de Intervenção para Reutilização de Área Contaminada

O Responsável Legal por área classificada como área contaminada sob investigação (AI) ou área contaminada (AC), que tenha interesse em reutilizar essa área para um novo uso residencial, comercial, de lazer, desportos ou industrial, entre outros, deverá solicitar à CETESB um “Parecer Técnico sobre Plano de Intervenção para Reutilização de Área Contaminada” na Agência Ambiental da CETESB responsável pela região onde está inserida a área em questão, com o objetivo de verificar a viabilidade da proposta, atendendo aos requisitos legais descritos na Legislação Ambiental do Estado de São Paulo, destacando-se a Lei 997/1976, Decreto 8.468/1976, Decreto 47.400/2002, Decreto 47.397/2002, Lei 13.577/2009 (em fase de regulamentação), além das legislações municipais. O pedido de Parecer Técnico deverá ser instruído com a seguinte documentação: - Impresso denominado "Solicitação de", devidamente preenchido e assinado. • Procuração, quando for o caso. • Plano de Intervenção para Reutilização de Área Contaminada, elaborado pelo Responsável Técnico designado pelo Responsável Legal, e que deverá ser conter: - relatório com a descrição detalhada das medidas de intervenção propostas, no nível executivo, a serem adotadas na área contaminada para viabilizar o novo uso proposto. As medidas de intervenção propostas poderão ser dos seguintes tipos: medidas de remediação, medidas de controle institucional e medidas de controle de engenharia, podendo ser adotadas em conjunto ou isoladamente, conforme descrito na Decisão de Diretoria 103/2007/C/E, e futuramente com base no texto regulamentador da Lei 13.577/2009. Também deverão ser apresentadas as partes do projeto da obra que sejam importantes para a elaboração do plano de intervenção. - plantas e seções com a representação das plumas de contaminação, dos mapas de risco e das intervenções; - os seguintes anexos: - avaliação preliminar; - investigação confirmatória; - investigação detalhada; - avaliação de risco. - matrículas atualizadas de todos os imóveis envolvidos e sua representação espacial na planta da área que é objeto do Parecer Técnico; - documento que comprove quem será o responsável pelas medidas de intervenção; - endereço eletrônico do responsável legal. Obs: - os 4 anexos e o Plano de Intervenção deverão conter as Declarações de Responsabilidades, assinadas pelo Responsável Legal e Responsável Técnico, devidamente identificados (nome e CPF) e as Anotações de Responsabilidade Técnica (ART) ou declarações dos conselhos profissionais do(s) técnico(s) responsável(is); - os laudos analíticos deverão ser apresentados apenas em meio digital; - deverão ser informadas nos anexos a(s) razão(ões) social(is) do(s) laboratório(s) que realizaram as análises, bem como a quantidade e os números identificadores dos laudos analíticos. • Documentação complementar a ser entregue em casos de Microempresa (ME), Empresa de Pequeno Porte (EPP) ou Microempreendedor Individual (MEI): - Cópia do contrato social, registrado na Junta Comercial do Estado – JUCESP (exceto para empresas recém constituídas) e declaração do responsável pela empresa de que responde, sob as penas das Leis Civil e Penal, pelas informações prestadas (conforme modelo), comprometendo-se ainda a informar à CETESB caso deixe de ser enquadrada na condição de Microempresa ou de Empresa de Pequeno Porte; - Cópia do Comprovante de Optante pelo Simples Nacional (quando couber); Preço: 70 UFESP Preço para microempresa ou empresa de pequeno porte: 7 UFESP Ao protocolar o pedido, a Agência Ambiental emitirá a Ficha de Compensação com o preço da solicitação, que poderá ser recolhido em qualquer banco, até o vencimento. Após o vencimento, somente poderá ser recolhido no Banco do Brasil, num prazo de 10 dias. Decorrido este prazo, nova Ficha de Compensação deverá ser obtida junto à Agência Ambiental da CETESB. Legislação Definição do Preço: Artigo 74 do Regulamento da Lei nº 997/76 aprovado pelo Decreto nº 8.468/76 e alterado pelo Decreto nº 47.397/02. Informações adicionais - Todos os documentos que forem apresentados em cópias xerográficas deverão ser apresentados em conjunto com o original para conferência. - Todos os documentos, quando não for especificado, devem ser apresentados em uma via. - A CETESB se reserva o direito de exigir complementação de informações a qualquer momento da análise do processo. - Procuração, quando for o caso.

ETAPAS DO GERENCIAMENTO DE ÁREAS CONTAMINADAS / CETESB

O gerenciamento de áreas contaminadas (ACs) visa minimizar os riscos a que estão sujeitos a população e o meio ambiente, em virtude da existência das mesmas, por meio de um conjunto de medidas que assegurem o conhecimento das características dessas áreas e dos impactos por elas causados, proporcionando os instrumentos necessários à tomada de decisão quanto às formas de intervenção mais adequadas. Com o objetivo de otimizar recursos técnicos e econômicos, a metodologia utilizada no gerenciamento de ACs baseia-se em uma estratégia constituída por etapas sequenciais, em que a informação obtida em cada etapa é a base para a execução da etapa posterior.

É necessário que o Gerente de Projetos tenha conhecimento técnico sobre o projeto que irá gerenciar?

Um assunto muito comum que normalmente leva a discussões acaloradas em diversos ambientes, tanto digital quanto presencial, é sobre a ne...