domingo, 18 de outubro de 2015

Modelo de maturidade PRADO-MMGP

O modelo PRADO-MMGP foi desenvolvido por Darci Prado e foi baseado em sua experiência como consultor na IBM e na empresa de consultoria. Este modelo foi lançado em dezembro de 2002 e atualmente está em sua 2ª versão. O foco deste modelo é a análise setorial, por este motivo deve ser aplicado a setores isolados de uma organização (PRADO, 2010).
Ele se propõe a avaliar a maturidade de uma organização ou de um setor e possui as seguintes características:
-        Contempla 5 níveis e 7 dimensões.
-        Contempla Processos, Ferramentas, Pessoas, Estruturas e Estratégias.
-        É aderente ao PMBOK (PMI), ao ICB (IPMA) e Prince2.

Na figura abaixo mostramos os níveis, as dimensões e o relacionamento com a execução bem-sucedida de projetos.


sexta-feira, 16 de outubro de 2015

Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos - OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model

O modelo OPM3 foi desenvolvido pelo PMI e é uma referência de execução estratégica que utiliza portfólio, programa e gerenciamento de projeto, assim como as práticas existentes nas organizações para criar uma estratégica organizacional visando melhorar a performance, os resultados e fornecer vantagens competitivas e sustentáveis. O modelo OPM3 proporciona integrações entre o conhecimento, estratégia da empresa, pessoas e processos. A figura a seguir apresenta o fluxograma do gerenciamento de projeto organizacional (PMI, 2013).

Figura 1 - Gerenciamento de projeto organizacional (Fonte: Adaptado de PMI, 2013)











 Diferentemente dos outros modelos, o OPM3 não apresenta níveis de maturidade. Ele relaciona a gestão de projetos, programas e portfólio com estágios de melhoria de processos (Padronização, Medição, Controle e Melhoria Contínua). Seu desenvolvimento foi fortemente baseado em pesquisa, utilizando 27 modelos contemporâneos e a contribuição de 34 países. Está totalmente alinhado com as melhores práticas do PMBOK.

quarta-feira, 14 de outubro de 2015

Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos - PMMM – Project Management Maturity Model

O PMMM foi um modelo desenvolvido por Kezner e é baseado em cinco níveis, sendo sua avaliação é feita a partir da resposta de questionários padrões. A tabela a seguir apresenta a descrição das características de cada nível deste modelo (TRENTIM, 2015). 1 (Linguagem Comum) - É baseado no conhecimento dos princípios fundamentais da gestão do projeto e da terminologia associada. A avaliação irá avaliar o seu próprio conhecimento da gestão do projeto e ao grau em que sua organização compreende os conceitos fundamentais da gestão do projeto 2 (Processos Comuns) - Esforço concentrado para a utilização de gestão de projetos e desenvolvimento de processos e metodologias de apoio à sua efetiva utilização. Nesta fase passa-se a reconhecer os benefícios do gerenciamento de projetos, que são centrados na tríplice restrição (escopo, custo, tempo). 3 (Metodologia Única) - Neste nível todos os setores da empresa reconhecem os benefícios do gerenciamento de projetos. É desenvolvida uma metodologia única, visando repetir o sucesso obtido em outros projetos. 4 (Análise Comparativa) - A empresa utiliza ferramentas de benchmarking para se comparar com outras empresas visando aperfeiçoar seu desempenho. Nesta fase ocorre a implantação do escritório de projetos, visando aprimorar os processos de gerenciamento de projetos. 5 (Melhoria Contínua) - A empresa utiliza as informações comparativas e passa a implementar as mudanças necessárias, buscando a melhoria contínua.

quinta-feira, 8 de outubro de 2015

Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos - CMM – Capability Maturity Model

O CMM foi um modelo desenvolvido em 1986 pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos destinado a implementar melhorias dos processos de desenvolvimento de software. Sua estrutura compreendia 05 níveis, conforme descrito abaixo. 1 (Inicial) - A organização geralmente não dispõe de um ambiente estável. O sucesso nessas organizações depende de esforços individuais e normalmente produzem produtos e serviços que funcionam, porém quase sempre excedem o prazo e o orçamento do projeto. 2 (Repetitivo) - Os processos básicos de gerenciamento estão definidos, permitindo repetir o sucesso em projetos similares. A adoção de um processo de desenvolvimento ajuda a garantir que práticas existentes sejam utilizadas em momentos de stress. 3 (Definido) - Neste nível a empresa já implantou os processos de gestão, que são documentados, padronizados e integrados. 4 (Gerenciado Quantitativamente) - Este estágio baseia-se na coleta de índices de performance do processo e da qualidade do produto, ambos entendidos pela organização. Neste estágio, o desempenho do processo é controlado usando técnicas estatísticas e quantitativas, e é previsível quantitativamente. 5 (Em Otimização) - Este nível é focado no continuo processo de melhoria de desempenho, através da introdução de melhorias de inovação tecnológica e incremental

terça-feira, 6 de outubro de 2015

Maturidade em gerenciamento de projetos

Maturidade em gerenciamento de projetos pode ser definida como a capacidade de uma empresa ou organização gerenciar de forma efetiva e eficaz seus projetos, atendendo as expectativas dos stakeholders e atingindo o objetivo do projeto (PRADO, 2013). Partindo do ponto que muitas empresas operam como se fossem um conjunto de projetos, podemos dizer que a maturidade em gerenciamento de projetos, se aplicadas nestas organizações, trará grandes benefícios em todos os setores da empresa, podendo diferenciá-la no mercado, gerando valor e reduzindo gastos, além de aumentar o grau de satisfação dos seus investidores.

domingo, 4 de outubro de 2015

PMBOK

O PMBOK, que em inglês significa Project Management Body of Knowledge, é um guia de gerenciamento de projetos elaborado pelo PMI, que agrupa as melhores práticas em gerenciamento de projetos. A versão mais recente é a 5ª edição, lançada no ano de 2013 em português, que apresenta 10 áreas do conhecimento e 47 processos, divididos em 5 grupos de processos. O PMBOK não é uma norma técnica, e não apresenta regras para sua utilização. Uma vez que ele é um conjunto de melhores práticas, existe uma grande possibilidade de que nem todos os processos apresentados sejam adequados a todos os segmentos de negócio. A decisão do que é adequado para cada tipo de projeto caberá ao gerente de projeto.

Gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos é uma área do conhecimento que trata do planejamento e controle dos projetos. Gerenciar um projeto é aplicar conhecimento, habilidades e técnicas para executar projetos de forma efetiva e eficaz (PMI, 2013). As primeiras iniciativas que se tem notícia sobre uma proposta de estruturação de como os projetos possam ser gerenciados datam do início do século XX, quando Frederick Taylor iniciou seus estudos de forma detalhada sobre sequenciamento de trabalhos. Henry Gantt, que trabalhou com Taylor, foi outra figura de destaque, que também estudou o sequenciamento das atividades, criando o diagrama de barras de Gantt, utilizado até os dias de hoje (INSTITUTO SAGRES, 2015). O controle do projeto, no sentido moderno do termo, significa a medição do progresso e do desempenho por meio de um sistema ordenado preestabelecido. As ações corretivas são tomadas sempre que necessárias (PRADO, 2011). Projetos bem planejados e gerenciados apresentam pouca variação entre planejamento e execução. É o papel de um bom gerente de projetos prever, da melhor forma possível, aquilo que o cliente deseja.

O que é um projeto?

Existem diversas definições sobre o que é um projeto. Houaiss (2015), define projeto como sendo um plano ou planejamento que se faz com a intenção de realizar ou desenvolver alguma coisa. O PMI (2015) define projeto como sendo o conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto ou serviço. A ISO (2003) define como um processo único e consistente, com um conjunto coordenado e controlado de atividades com data de início e término, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restrições de tempo, custo e recursos. Todas as definições apresentadas acima são aceitas pela maioria das instituições, organizações e meio acadêmico. Para este trabalho, além das definições acima, para que uma atividade ou um conjunto delas seja considerada um projeto, ela precisará ter os seguintes atributos: - Ser temporária, isto é, ter início e fim. - Deve ser realizada em grupo; - Deve ter recursos limitados; - Deve produzir um produto, serviço ou resultado único;

É necessário que o Gerente de Projetos tenha conhecimento técnico sobre o projeto que irá gerenciar?

Um assunto muito comum que normalmente leva a discussões acaloradas em diversos ambientes, tanto digital quanto presencial, é sobre a ne...